La planification stratégique dans les collectivités territoriales françaises
Éditeur
: L.G.D.J
Collection
: Décentralisation
Table des matières
TITRE 1 LE RENOUVEAU TERRITORIAL DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Chapitre 1 Le cadre général de la planification stratégique
I. LES FACTEURS FAVORABLES À LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
I.1. L'existence de marges de manoeuvre
a) La reconnaissance d'une clause générale de compétence
b) Les marges de manoeuvres financières
I.2. L'intensification des champs de concurrence
a) Un phénomène de concurrence multiforme
b) Le lien entre compétitivité des entreprises et territoire
I.3. L'action concurrentielle des acteurs et ses effets
a) L'action concurrentielle des entreprises se traduit directement sur le développement économique des territoires
b) Développement économique local versus politique d'aménagement du territoire ?
II. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE TERRITORIALE N'EST PAS EN CRISE
II.1. La crise de la planification stratégique n'est pas toujours surmontée
a) Dans les entreprises, une crise largement dépassée
b) Une crise de la planification nationale non surmontée
II.2. De la planification urbaine à la planification stratégique territoriale
a) La relation du territoire au temps passe par la planification
b) L'intégration de la démarche stratégique a été accompagnée d'un élargissement du champ de la planification
II.3. Le modèle standard international de planification stratégique territoriale
a) Les préalables au choix de la stratégie
b) Du choix de la stratégie à son évaluation
c) Les amendements apportés au modèle standard
Chapitre 2 La planification stratégique dans les collectivités territoriales françaises : entre droit et gestion
I. DE L'ABSENCE DE PLANIFICATION À LA GESTION STRATÉGIQUE
I.1. Le droit peut favoriser la démarche stratégique
a) L'intercommunalité à fiscalité propre
b) Les formes d'intercommunalité centrées sur le projet de développement local
c) La planification régionale
I.2. Entre planification sans stratégie et stratégie sans planification
a) Une action locale sans analyse stratégique et sans planification
b) La planification sans analyse stratégique : l'exemple de la planification urbaine classique
c) La définition d'une stratégie sans la planifier : la segmentation stratégique
I.3. La gestion stratégique constitue l'évolution prise par la planification stratégique
II. LE PROJET DE TERRITOIRE : LA MOBILISATION DES HOMMES
II.1. Du projet d'entreprise au projet de territoire
a) La définition globalisante du projet de territoire
b) Le caractère multidimensionnel du projet de territoire
II.2. Un faisceau d'indices
a) Le processus d'élaboration du projet de territoire recourt à la prospective
b) Projet du territoire plutôt que projet de l'institution locale
c) Les outils de mise en oeuvre
II.3. La concertation avec la population
a) La concertation dans l'élaboration du projet de territoire
b) La concertation dans la mise en oeuvre du projet de territoire
III. LE PLAN STRATÉGIQUE : LA MISE EN OEUVRE TECHNIQUE DE LA STRATÉGIE
III.1. Priorité à la mise en oeuvre de la stratégie
a) La définition de la stratégie
b) Plan de l'institution régionale plutôt que plan du territoire
c) La mise en oeuvre est privilégiée dans les plans quinquennaux
III.2. La concertation avec les représentants de la société civile
TITRE 2 LA MISE EN OEUVRE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Chapitre 1 La programmation des investissements et la mise en oeuvre des politiques publiques locales
I. LA PRÉVISION FINANCIÈRE TEND À STRUCTURER LA PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS
I.1. Les principaux concepts utilisés en analyse financière
a) Démarche ouverte ou démarche fermée ?
b) Prévision financière plutôt que prospective financière
c) Analyse financière interne ou analyse financière externe
I.2. « Internalisation » et « externalisation » de la prévision financière
a) Le choix et l'approbation des prévisions financières
b) Les deux approches de l'analyse financière : prévision interne ou externe
I.3. L'articulation de la prévision financière et de la stratégie
a) Une approche financière différente selon le type de processus de planification mis en oeuvre
b) Le risque que la stratégie soit subordonnée aux aspects financiers
II. LA PROGRAMMATION DE L'ENSEMBLE DES INVESTISSEMENTS
II.1. Les principales caractéristiques de la programmation des investissements
a) Programmation interne et programmation externe
b) Programmations fixes et programmations glissantes
c) Les programmations sont plus ou moins proches d'une programmation physique
II.2. La connexion avec les prévisions financières
a) La connexion entre les prévisions financières et les enveloppes de la programmation
b) Le suivi de l'exécution de la programmation
III. LES PROGRAMMATIONS SECTORIELLES
III.1. La programmation des dépenses d'investissement direct
a) Individualisation et non individualisation des opérations lors de la programmation pluriannuelle
b) Les programmes prévisionnels d'investissement relatifs aux établissements scolaires du 2
c) Les modes de programmation mis en oeuvre en matière d'enseignement secondaire
III.2. La programmation des dépenses d'investissement indirect
a) La difficulté d'individualiser les opérations à échéance pluriannuelle
b) Des programmations physiques limitées à une échéance annuelle
c) Le contrat permet d'élaborer des programmations physiques pluriannuelles
Chapitre 2 Les contrats État-région : une programmation partagée
I. LA CONTRACTUALISATION DES RELATIONS FINANCIÈRES ENTRE L'ÉTAT ET LES COLLECTIVITÉS LOCALES
I.1. L'évolution de la contractualisation entre l'État et les collectivités locales
I.2. Le cadre juridique des contrats de plans est incertain
a) Une place limitée à la négociation
b) Moins engagement juridique qu'engagement politique
I.3. Trois générations de contrats de plan arrivées à leurs termes
II. EFFORT FINANCIER RÉGIONAL TOUJOURS ACCRU ET PRIORITÉ AUX COMPÉTENCES DE L'ÉTAT
II.1. Un effort régional financier toujours accru
II.2. Des contrats de plan 1994-1999 définis dans le prolongement des plans régionaux...
a) Les thématiques des contrats de plans rattachés à des plans stratégiques
b) Les thématiques des contrats de plans rattachés à des projets de territoire
II.3. Mais une contractualisation largement influencée par les priorités de l'État
a) Des transferts de charge de l'État vers les collectivités locales
b) Concentration des financements de l'État et prise en compte des priorités régionales
c) Principales caractéristiques des programmations incluses dans les contrats
III. LES DIFFICULTÉS LIÉES À LA MISE EN OEUVRE DES CONTRATS
III.1. Les difficultés de mise en oeuvre des contrats de I
a) Les difficultés liées à la prévision et aux financements
b) Les difficultés liées au suivi de l'exécution des contrats
c) Les propositions des parlementaires
III.2. Les contrats de III
a) Le lien entre la programmation contenue dans le contrat de plan et le budget des partenaires
b) Des réponses encore insuffisantes
c) Un effort dans le suivi des contrats de Plan
Chapitre 3 Le droit budgétaire : un frein à la pluriannualité ?
I. LE CHOIX ÉCONOMIQUE DE L'INVESTISSEMENT ET LA DÉFINITION DE SON ENVELOPPE FINANCIÈRE PRÉVISIONNELLE
I.1. Les techniques de calcul économique
a) Des techniques de calcul économique peu utilisées dans le secteur public
b) Un champ d'application limité au choix des infrastructures de transports
I.2. Les insuffisances de la définition du programme de l'opération
a) L'évaluation de l'enveloppe financière prévisionnelle
b) L'enveloppe financière prévisionnelle, une notion interprétée de manière hétérogène
c) Les charges de fonctionnement et les recettes liées à l'équipement
II. L'ALTERNATIVE DE GESTION PROPOSÉE AU REGARD DE LA PLURIANNUALITÉ
II.1. Caractère obligatoire de l'engagement comptable et annualité budgétaire
a) Le caractère obligatoire de l'engagement comptable
b) Le principe de l'annualité budgétaire
II.2. La gestion traditionnelle : la budgétisation d'une capacité d'engagement annuelle
a) Les crédits inscrits au budget constituaient jusqu'en 1996 une capacité d'engagement pluriannuelle
b) Des expédients pour réduire le volume des restes à réaliser
c) Depuis 1996, une nouvelle définition des restes à réaliser
II.3. Le recours à la procédure AP/CP permet de dépasser le principe de l'annualité budgétaire
a) Un champ d'application plus limité que pour le budget de l'État
b) Un double niveau de comptabilisation des Autorisations de Programme
c) L'utilisation de la procédure AP/CP permet de limiter la capacité de paiement au strict nécessaire
III. LES CONSÉQUENCES DE LA PLURIANNUALITÉ DU DROIT BUDGÉTAIRE NE SONT PAS TOUJOURS COMPLÈTEMENT TIRÉES
III.1. Le vote des AP révèle des difficultés au regard de la pluriannualité
a) La connexion entre le continuum stratégie-programmation et le budget
b) La relation entre le vote du programme (et l'opération) et le vote de l'AP
III.2. L'engagement sur AP : entre limitation à un terme annuel et pluriannualité non maîtrisée
a) La limitation de la capacité d'engagement à une échéance annuelle
b) Un risque de perdre la maîtrise des AP
III.3. La pluriannualité et la prévision des équilibres financiers futurs
a) La prévision pluriannuelle des CP à inscrire sur AP déjà votées
b) La prévision des AP à ouvrir dans le futur
TITRE 3 LES GRANDS ENJEUX DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Chapitre 1 Évaluation des politiques publiques locales ou évaluation des programmes ?
I. L'ÉVALUATION DANS ET HORS CONTRAT DE PLAN
I.1. Les conséquences du partenariat sur l'évaluation
a) Les freins à l'évaluation des politiques publiques locales
b) Le partenariat contractuel fait passer à une logique de « coévaluation »
I.2. Une mise en oeuvre pas toujours différenciée
a) Des procédures d'évaluation parfois communes
b) Les thèmes des évaluations
II. DE L'ANALYSE DES EFFETS À L'EFFET DE RÉTROACTION SUR LA POLITIQUE PUBLIQUE
II.1. La remise en cause des objectifs n'est pas systématique
a) La méthodologie de l'évaluation
b) L'utilisation des indicateurs
II.2. L'effet de rétroaction de l'évaluation en terme de recommandation
a) La portée de la boucle de rétroaction sur la définition de la politique publique
b) La boucle de rétroaction sur les objectifs dépend du champ d'application de l'évaluation
Chapitre 2 Planification stratégique et fonctionnement du système global de planification
I. UN OUTIL DE MISE EN COHÉRENCE EXTERNE ET INTERNE DU SYSTÈME COMPLEXE
I.1. La définition de la stratégie et son exécution
a) Le risque de confusion entre la définition de la stratégie et la planification stratégique
b) L'articulation entre la définition de la stratégie et son exécution
I.2. Les techniques de mise en oeuvre de la stratégie
a) Des approches renouvelées de la programmation des investissements
b) La gestion budgétaire doit intégrer la pluriannualité
c) La nécessaire systématisation de l'évaluation
II. VERS UN OUTIL D'ARTICULATION INTERNE DU SYSTÈME GLOBAL DE PLANIFICATION ?
II.1. La nécessaire mise en cohérence des différents niveaux de planification territoriale
a) Le nouveau cadre juridique devrait favoriser la mise en cohérence des niveaux de planification
b) La concertation et la marge de manoeuvre stratégique laissée aux collectivités territoriales
c) Le comportement des acteurs infra-nationaux semble favorable au développement de la concertation
II.2. La planification stratégique et son articulation entre acteurs
a) Un droit souple plutôt que rigide
b) La mise en cohérence des différents niveaux de planification doit s'appuyer sur la concertation
c) La mise en cohérence à posteriori (ou concomitante) par la négociation